Eine Publikation der Swissprofessionalmedia AG
Prozessautomatisierung: Ausgabe 06/2012, 14.06.2012

Eine Gleichung mit vielen Unbekannten

Psychologische Barrieren behindern IT-Umstellungen oft mehr als technische Probleme. Die Angst der Mitarbeiter vor dem Neuen und vor der Veränderung lässt Projekte scheitern. Mit einem umfassenden Kommunikationsmanagement entgehen Unternehmen dieser Gefahr.

Bernhard Pfaff von der Paul Reber GmbH & Co. KG nimmt kein Blatt vor den Mund: «Die Entscheidung für oder gegen eine neue IT war in erster Linie eine Frage der Motivation und nicht so sehr technologischer Natur.» Im Dezember 2009 überprüfte der Produzent von Premium-Mozartkugeln und Alkohol-Pralinen die veraltete IT-Infrastruktur komplett und ersetzte diese durch die voll integrierte, auf SAP basierende Komplettsoftware Foodsprint. Ein längst überfälliger Schritt, denn die bisherigen Einzelsysteme genügten nicht mehr den Anforderungen des Confiserieherstellers. Keine durchgehend elektronische Chargenführung, Mängel in der Informationsbeschaffung, eine unbefriedigende Verknüpfung zwischen Vertrieb, Warenwirtschaft und Finanzbuchhaltung, keine kundenbezogenen Analysen.
Das Familienunternehmen stand vor der Herausforderung, die separaten Abläufe
in ein integriertes System zu überführen und daraus resultierend ein neues Verständnis für das Miteinander im Betrieb zu etablieren. Bernhard Pfaff: «Eine leistungsfähige IT ist mindestens genauso wichtig wie eine neue Produktionsmaschine, weil sie die Grundlagen für verlässliche Managemententscheidungen liefert.» Sie sei ein wesentlicher Schlüssel für den Unternehmenserfolg, auch im Mittelstand, so der Geschäftsführer. Daher der Entschluss, die heterogene, durch zahlreiche Medienbrüche gekennzeichnete Infrastruktur zu erneuern.
Vom Vorgestern ins Heute. Für das über 140 Jahre alte Traditionsunternehmen Reber bedeutete das einen grundsätzlichen Wandel in der Firmenkultur, eine neue Form der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit: Angesichts dieses geplanten «Aufstiegs in eine neue Dimension», wie Pfaff das Projekt bezeichnet, blieben psychologische Barrieren bei den Mitarbeitern nicht aus. «Die Angst vor dem Neuen, dem Unbekannten, vor der Veränderung und einem möglichen Scheitern war mit Händen zu fassen.» Der Grund dafür war unter anderem die unzureichende Kommunikation zwischen Management und Fachabteilungen sowie die Unklarheit über die Rolle von Anwendern und Beratern. Das Unternehmen wartete ab und überliess das Projekt dem Berater. Alte Prozesse und deren Beibehaltung standen im Vordergrund. «Manche unterschätzten die Bedeutung des Projektes», erläutert Bernhard Pfaff.
Als er bei Reber den Posten des Geschäftsführers übernahm, lief das Projekt bereits. Keine leichte Aufgabe, denn das Projekt musste zusätzlich zum Tagesgeschäft umgesetzt werden. «Diese Mehrbelastung war nicht einfach zu kommunizieren.» Für ein «SAP-Sonderteam» fehlten dem mittelständischen Unternehmen mit rund 300 Beschäftigten schlichtweg die Ressourcen.
Brückenbauer gesucht. Trotz dieser Herausforderungen, zu denen auch überzogene Erwartungen an die Key-User gehörten («Die werden das Kind für uns schon schaukeln»), begann das Projekt langsam Fahrt aufzunehmen. Reber richtete Schulungsräume ein, in denen jeder Mitarbeiter mindestens einmal wöchentlich mit dem neuen System üben konnte. Die Geschäftsleitung berief regelmässige Meetings ein und ernannte einzelne Key-User zum «Sprachrohr» für neuralgische Themen, beispielsweise in Sachen Bestandsführung und Terminauftragsbearbeitung. Bei besonders strittigen Fragen zog der Confiseriehersteller den Lenkungsausschuss hinzu, dem Vertreter des oberen Managements angehörten. «Letztlich ging es darum, dass die Mitarbeiter mehr miteinander reden, kritische Punkte offen ansprechen und sich nicht einer auf den anderen verlässt», verrät Bernhard Pfaff. Vor allem die Key-User sollten schnell und in vollem Umfang mit dem neuen System vertraut gemacht werden. Zudem stellte Reber einen eigenen SAP-Spezialisten ein, der viele Problemstellungen lösen konnte. Mit seiner IT-Routine, seinem Engagement und seinem Know-how, das er an die Kollegen weitergab, stärkte er die Umsetzungsqualitäten. Die Mitarbeiter wurden sicherer im Umgang mit Foodsprint und bekamen allmählich die Vorteile einer voll integrierten IT-Landschaft zu spüren. Nun konnten sie auch konkreter ihre Forderungen gegenüber dem Einführungspartner cormeta formulieren. Das Ettlinger Softwarehaus besitzt fundiertes Know-how in der Lebensmittelindustrie und ist im SAP-Umfeld ein erfahrener Dienstleister für diese Branche.
Aufstieg in die Profiliga. So führte das Projekt bei Reber letztlich zum Erfolg – auch wenn der Produktivstart um sechs Monate verschoben wurde. Keine einfache Entscheidung, denn einige Abteilungen wollten zum ursprünglichen Termin 1. Juni 2009 live gehen, andere wiederum erst ein Jahr später. Geschäftsführer Pfaff setzte schliesslich nach intensiver Diskussion den 1. Dezember 2009 als neuen Stichtag fest – bewusst mitten im Saisongeschäft, um das neue System gleich unter maximalen Stressbedin-gungen zu testen.
Am Ende war es ein Erfolg des gesamten Teams. Pünktlich zum 1. Dezember 2009 ging das neue System produktiv und lief auf Anhieb ohne nennenswerte Probleme. Trotzdem: Die Befürchtung, dass etwas schiefgehen könnte, war gross. «Wir haben den berühmten Stein bei jedem Mitarbeiter fallen hören», erinnert sich der Firmenchef. Gefreut hat ihn vor allem das überwältigende positive Feedback unmittelbar nach dem Produktivstart. Für ihn, der bereits einige SAP-Einführungen mitgemacht und dabei ganz andere Erfahrungen gesammelt hat, eine schöne Überraschung. Heute diskutiert keiner mehr über Sinn und Nutzen des neuen Systems. Die Verantwortlichen sind froh über den «Aufstieg in eine neue Dimension» und profitieren von den zahlreichen Varianten einer integrierten IT-Infrastruktur: der besseren Vernetzung zwischen Absatz- und Produktionsplanung beispielsweise oder einer durchgängig elektronischen Chargenführung, die eine schnelle Rückverfolgbarkeit garantiert, um nur zwei zu nennen. Etwa 90 Beschäftigte arbeiten heute mit der neuen Software, den Aussendienst eingeschlossen.

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